O primeiro livro desta trilogia \u00e9 sobre gerirmo-nos a n\u00f3s pr\u00f3prios, o que tanto pode querer dizer gerir a forma como n\u00f3s lidamos com as nossa pr\u00f3prias tarefas, como tamb\u00e9m a forma como podemos gerir a forma como n\u00f3s impactamos nas outras pessoas.<\/p>\n\n\n\n
Retirei daqui alguns temas como “Managers need to manage the environment<\/strong>“, “Map your cycle time for decisions the team needs, to make sure you\u2019re not slowing the team down<\/strong>“, “ask where people see risks and how they expect to manage those risks<\/strong>” e “autonomy mastery and purpose<\/strong>“<\/p>\n\n\n\n Algo que achei bastante interessante nestes livros foi a vertente pr\u00e1tica que tinha. Com inclus\u00e3o de cen\u00e1rios que nos ajudam a visualizar situa\u00e7\u00f5es pelas quais j\u00e1 passamos ou que poder\u00e3o ser facilmente reconhec\u00edveis. E depois inclui poss\u00edveis abordagens \u00e0 forma de lidar com eles.<\/p>\n\n\n\n Para mim \u00e9, neste momento, um livro onde vou buscar ideias para ir melhorando as minhas a\u00e7\u00f5es no dia-a-dia de intera\u00e7\u00e3o com uma equipa de desenvolvimento de software. Sim porque este \u00e9 um livro pensado para o mundo do desenvolvimento de software, embora muitas das ideias tenham aplica\u00e7\u00e3o noutras \u00e1reas de atividade.<\/p>\n\n\n\n Pag.38 “Your team might think you don’t trust them when you do not take the time to delegate specific work to your team members. Especially as team members grow, they expect to take on greater responsibilties. They expect you to delegate some of your work. You may not mean to imply that you don’t trust them, but your actions say that you don’t”<\/p>Johanna Rothmann<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Pag.49 “prepare the people you want to delegate the work to. Create working agreements about when they should contact you and when they shouldn’t”\u2026 “when you delegate the entire team’s work, you migh learn more about who expects what from the entire team.”<\/p>Johanna Rothmann<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Pag.81 “Managers don’t need to micromanage the actual work. Managers need to manage the environment <\/strong>so people can finish the work. It’s even more necessarey for managers to notice and solve problems in the environment.”<\/p>Johanna Rothmann<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Retirarmo-nos do dia-a-dia, do “p\u00f4r as m\u00e3os na massa” n\u00e3o tem de ser propriamente um salto de f\u00e9, um salto para o desconhecido. \u00c9 algo que tem de ser trabalhado e \u00e9 uma cultura. <\/p>\n\n\n\n Implica, entre outras coisas, preocuparmo-nos com os resultados mais do que com a forma como chegamos l\u00e1 (embora isto tamb\u00e9m seja importante)<\/p>\n\n\n\n Pag.69 “Map your cycle time for decisions the team needs, to make sure you’re not slowing the team down<\/strong>\u2026”<\/p>Johanna Rothmann<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Este \u00e9 talvez um dos pontos mais importantes do livro. Conseguirmos que o resto da equipa n\u00e3o fique presa \u00e0 decis\u00e3o, ou contributo de uma pessoa e que impe\u00e7a o seu avan\u00e7o. Ou seja, procurar atingir um alinhamento temporal entre aquilo que diferentes pessoas est\u00e3o a fazer de forma a que todo o fluxo duvida\/resposta\/a\u00e7\u00e3o seja o mais flu\u00eddo poss\u00edvel. <\/p>\n\n\n\n N\u00e3o vale a pena ter uma parte da equipa a responder com uma velocidade r\u00e1pida e outra com uma velocidade lenta quando, olhando para o resultado que se pretende, e que \u00e9 entregar uma solu\u00e7\u00e3o a um cliente, ou concluir uma tarefa especifica, o que vai contar \u00e9 o tempo mais longo.<\/p>\n\n\n\n “ask where people see risks and how they expect to manage those risks. Maybe you can remove some impediments so the can finish faster.<\/p>Johanna Rothmann<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Pag.78 “Sometimes you have experience with the design or architecture, and you’re worried about where the team is headed. If so, explain that you’re worried. Explain your concerns: “I’m woried the design won’t take into account these potential problems”, and list those problems. Then you can add, “Is there a time you can explain to me how you’re addressing those questions?”. Wait for the team to explain. Extend the trust the team deserves”<\/p>Johanna Rothmann<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Conseguir incorporar a experi\u00eancia que possamos ter sem corrermos o risco de depois uma decis\u00e3o ser tomada com base no fator HiPPO <\/strong>(highest paid person in the office)) \u00e9 quase uma ci\u00eancia\u2026 ao fim e ao cabo estamos a tentar partilhar algo sem obrigar a que esse algo seja tomado como uma obriga\u00e7\u00e3o a seguir. Pag.85 “If extrinsic motivation doesn’t work, what does work? (\u2026) the three components of internal motivation are autonomy, mastery, purpose (\u2026) we need to know the why behind the work. That’s the purpose.”<\/p>Johanna Rothmann<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Estes tr\u00eas pilares autonomia, mestria e prop\u00f3sito parecem-me fundamentais. Podem saber mais sobre o livro em https:\/\/www.jrothman.com\/practical-ways-to-manage-yourself-modern-management-made-easy-book1\/<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Retirei daqui alguns temas como “Managers need to manage the environment”, “Map your cycle time for decisions the team needs, to make sure you\u2019re not slowing the team down”, “ask where people see risks and how they expect to manage those risks” e “autonomy mastery and purpose”<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[698,697],"class_list":["post-25985","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-leituras-2","tag-equipas","tag-notas-de-leitura"],"yoast_head":"\nDelegar<\/h2>\n\n\n\n
O impacto que temos no trabalho dos outros<\/h2>\n\n\n\n
Partilhar d\u00favidas, procurar caminhos, sem ser prescritivo<\/h2>\n\n\n\n
A abordagem que \u00e9 sugerida, por mais singela que pare\u00e7a tem ao mesmo tempo a vantagem de nos obrigar a transformar um sentimento que possamos ter (gut-feeling) em algo concreto que a equipa pode ouvir e incorporar na sua pr\u00f3pria tomada de decis\u00e3o.<\/p>\n\n\n\nAutonomia, mestria e prop\u00f3sito<\/h2>\n\n\n\n
– autonomia – que n\u00e3o quer dizer uma inexist\u00eancia total de compromisso, mas sim que h\u00e1 uma transmiss\u00e3o concreta do que se pretende e do que podem ou n\u00e3o ser regras especificas a observar
– mestria – melhoria continua das nossas capacidades
– prop\u00f3sito – para que estamos a fazer isto, o que levou a que esta aplica\u00e7\u00e3o fosse feita, porque \u00e9 que escolhi esta ferramenta e n\u00e3o aquela
Procurar este alinhamento, o conseguir ter estes tr\u00eas pilares balanceados parece-me ser uma tarefa constante.<\/p>\n\n\n\n