O primeiro livro desta trilogia é sobre gerirmo-nos a nós próprios, o que tanto pode querer dizer gerir a forma como nós lidamos com as nossa próprias tarefas, como também a forma como podemos gerir a forma como nós impactamos nas outras pessoas.
Retirei daqui alguns temas como “Managers need to manage the environment“, “Map your cycle time for decisions the team needs, to make sure you’re not slowing the team down“, “ask where people see risks and how they expect to manage those risks” e “autonomy mastery and purpose“
Algo que achei bastante interessante nestes livros foi a vertente prática que tinha. Com inclusão de cenários que nos ajudam a visualizar situações pelas quais já passamos ou que poderão ser facilmente reconhecíveis. E depois inclui possíveis abordagens à forma de lidar com eles.
Para mim é, neste momento, um livro onde vou buscar ideias para ir melhorando as minhas ações no dia-a-dia de interação com uma equipa de desenvolvimento de software. Sim porque este é um livro pensado para o mundo do desenvolvimento de software, embora muitas das ideias tenham aplicação noutras áreas de atividade.
Delegar
Pag.38 “Your team might think you don’t trust them when you do not take the time to delegate specific work to your team members. Especially as team members grow, they expect to take on greater responsibilties. They expect you to delegate some of your work. You may not mean to imply that you don’t trust them, but your actions say that you don’t”
Johanna Rothmann
Pag.49 “prepare the people you want to delegate the work to. Create working agreements about when they should contact you and when they shouldn’t”… “when you delegate the entire team’s work, you migh learn more about who expects what from the entire team.”
Johanna Rothmann
Pag.81 “Managers don’t need to micromanage the actual work. Managers need to manage the environment so people can finish the work. It’s even more necessarey for managers to notice and solve problems in the environment.”
Johanna Rothmann
Retirarmo-nos do dia-a-dia, do “pôr as mãos na massa” não tem de ser propriamente um salto de fé, um salto para o desconhecido. É algo que tem de ser trabalhado e é uma cultura.
Implica, entre outras coisas, preocuparmo-nos com os resultados mais do que com a forma como chegamos lá (embora isto também seja importante)
O impacto que temos no trabalho dos outros
Pag.69 “Map your cycle time for decisions the team needs, to make sure you’re not slowing the team down…”
Johanna Rothmann
Este é talvez um dos pontos mais importantes do livro. Conseguirmos que o resto da equipa não fique presa à decisão, ou contributo de uma pessoa e que impeça o seu avanço. Ou seja, procurar atingir um alinhamento temporal entre aquilo que diferentes pessoas estão a fazer de forma a que todo o fluxo duvida/resposta/ação seja o mais fluído possível.
Não vale a pena ter uma parte da equipa a responder com uma velocidade rápida e outra com uma velocidade lenta quando, olhando para o resultado que se pretende, e que é entregar uma solução a um cliente, ou concluir uma tarefa especifica, o que vai contar é o tempo mais longo.
Partilhar dúvidas, procurar caminhos, sem ser prescritivo
“ask where people see risks and how they expect to manage those risks. Maybe you can remove some impediments so the can finish faster.
Johanna Rothmann
Pag.78 “Sometimes you have experience with the design or architecture, and you’re worried about where the team is headed. If so, explain that you’re worried. Explain your concerns: “I’m woried the design won’t take into account these potential problems”, and list those problems. Then you can add, “Is there a time you can explain to me how you’re addressing those questions?”. Wait for the team to explain. Extend the trust the team deserves”
Johanna Rothmann
Conseguir incorporar a experiência que possamos ter sem corrermos o risco de depois uma decisão ser tomada com base no fator HiPPO (highest paid person in the office)) é quase uma ciência… ao fim e ao cabo estamos a tentar partilhar algo sem obrigar a que esse algo seja tomado como uma obrigação a seguir.
A abordagem que é sugerida, por mais singela que pareça tem ao mesmo tempo a vantagem de nos obrigar a transformar um sentimento que possamos ter (gut-feeling) em algo concreto que a equipa pode ouvir e incorporar na sua própria tomada de decisão.
Autonomia, mestria e propósito
Pag.85 “If extrinsic motivation doesn’t work, what does work? (…) the three components of internal motivation are autonomy, mastery, purpose (…) we need to know the why behind the work. That’s the purpose.”
Johanna Rothmann
Estes três pilares autonomia, mestria e propósito parecem-me fundamentais.
– autonomia – que não quer dizer uma inexistência total de compromisso, mas sim que há uma transmissão concreta do que se pretende e do que podem ou não ser regras especificas a observar
– mestria – melhoria continua das nossas capacidades
– propósito – para que estamos a fazer isto, o que levou a que esta aplicação fosse feita, porque é que escolhi esta ferramenta e não aquela
Procurar este alinhamento, o conseguir ter estes três pilares balanceados parece-me ser uma tarefa constante.
Podem saber mais sobre o livro em https://www.jrothman.com/practical-ways-to-manage-yourself-modern-management-made-easy-book1/
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